Как сохранить умных

1 год ago Павел Ветров 0

Квалифицированное управление персонал-зависимым бизнесом продолжает оставаться редкостью

Многие руководители уже осознали необходимость инвестирования средств в людей, то есть в повышение квалификации персонала. Вместе с тем, очевидно, что сегодня этот процесс серьезно сдерживается фактором неуверенности менеджеров в том, что после прохождения обучения более квалифицированный сотрудник останется работать на прежнем месте и не уйдет к конкурентам.
Историй о неблагодарных подчиненных, которые, махнув рукой на личную заботу шефов и вложенные средства, хлопнули дверью, можно услышать великое множество. Однако рефлекторный способ, как предотвратить такую ситуацию, чаще всего предлагается только один. «Не нужно баловать людей деньгами, не нужно быстро увеличивать их квалификацию, обучая или ставя на разные должности, иначе они уйдут», — так говорят многие менеджеры.
Было бы неправильно категорически осуждать приведенный выше тезис с позиций некоторых знаний об альтернативных моделях работы с персоналом. Ведь сегодня его использует в своей ежедневной работе значительная часть отечественных менеджеров и при этом добивается финансовых и прочих результатов.
Вместе с тем, даже те, кто годами использует подобную схему удержания людей, признают неоспоримый факт: этот метод всем хорош, кроме одного — он слабо способствует росту квалификации персонала.
Пока что, как известно, отечественная экономика находится в том состоянии, когда компетентностью сотрудников зачастую можно пренебречь без заметного ущерба для производства. Однако такое положение дел постепенно меняется. Все больше фирм сталкиваются с необходимостью создавать и удерживать умных и высококомпетентных сотрудников.
ГИБКОСТЬ СТРУКТУРНЫХ ФОРМ
Несколько лет назад глава Майкрософт Билл Гейтс произнес замечательную фразу, отлично характеризующую положение дел в области персонал-зависимого бизнеса: «Если из моей компании забрать десять ключевых людей, то остальную ее часть можно выбросить на свалку».

Одним из наиглавнейших моментов удержания и развития ключевых людей компании становится моделирование всей организационной структуры под их запросы.

На момент произнесения (середина 90-х) эта фраза казалась излишне радикальной, однако сегодня многие уже могут привести и свои примеры подобных бизнесов. В результате мы получаем ситуацию, при которой вся организация, сколь бы огромной она ни была, должна подстраиваться под запросы всего нескольких высококвалифицированных специалистов.
И здесь же возникает первое противоречие такого подхода. Ведь право менять организацию имеют только высшие менеджеры, а ключевые специалисты могут лишь высказывать свое мнение. Вместе с тем, в персонал-зависимых проектах высшие менеджеры далеко не всегда являются теми ключевыми специалистами, без которых стоимость фирмы начинает стремиться к нулю.
Таким образом, одним из наиглавнейших моментов удержания и развития ключевых людей компании становится моделирование всей организационной структуры под их запросы.
В результате, чтобы соответствовать требованиям собственных же сотрудников, компания вынуждена становиться фактически инфраструктурной. А эти изменения провести еще сложнее, чем осознать их необходимость. Например, может оказаться совсем нелегкой задачей уговорить руководителей крупных подразделений подстраивать и перепланировать работу своих структур под запросы «выскочек-специалистов, занятых вещами, из которых все равно не будет толку, потому что до них уже были такие, и все помнят, чем это закончилось».
ИНВЕСТИЦИИ В БРЕНД И ПОДДЕРЖКУ ИМИЖДА
У персонал-зависимого бизнеса этот пункт особенно интересен, потому что поддержание имиджа организации внутри ее самой может оказаться делом гораздо более хлопотным и капиталоемким, нежели демонстрация внешних приличий, уважения и признания за пределами компании.
Решение данной задачи сразу ставит перед менеджерами предприятия целый ряд сложных задач. Во-первых, сотрудники, работающие внутри компании, — не клиенты, которые платят деньги. Поэтому нет традиции спрашивать, что они думают по поводу качества продукции, ее цены, их настроения, когда они ее видят. Кроме того, «внутренние потребители» лучше информированны о делах компании, и традиционная реклама и маркетинг не в состоянии так влиять на их сознание, как на мнение клиентов фирмы.
Например, предприятие вполне может производить технически или морально устаревшую продукцию с хорошей операционной рентабельностью. Реклама и маркетинг заставят потребителей ее покупать. И эта продукция, несмотря на то, что она уже на рынке 10 или 15 лет, будет нравиться потребителям, и они не будут желать ничего другого, кроме того, к чему привыкли.
Но какая ситуация в таком случае может сложиться внутри персонал-зависимой фирмы? Часть сотрудников вполне может начать считать, что их контора штампует старье и сбрасывает его ограниченным потребителям. А персонал является просто винтиками этой машины надувательства.
Такие настроения очень скоро могут привести к тому, что компанию покинут самые прогрессивные специалисты, которые «на меньшие деньги уйдут заниматься интересным делом». В результате, когда фирме действительно придется обновлять свою линейку продуктов, тех, кто сможет это сделать, уже не останется.
Чтобы такой неприятности не произошло, нужно перманентно поддерживать творческие процессы в организации, так как они не могут появиться в большом объеме по приказу в нужный момент.
ЛИДЕРСТВО
В принципе, уже все привыкли к тому, что лидерство признают одним из необходимых атрибутов любой здоровой организации. Вместе с тем, роль лидерства в персонал-зависимой организации подвергается серьезному изменению. Проблема в том, что в рассматриваемых условиях руководитель часто не может быть полноценным идейным лидером тех людей, которых возглавляет. Он по каким-то причинам не может быть таким же специалистом в той отрасли, что и сотрудники, он не может вызвать у них уважение ни своими знаниями, ни опытом, ни размером зарплаты. Вместе с тем, стоит задача мобилизовать этих людей, ставить перед ними задачи и добиваться эффективного их решения.
Часть менеджеров задействует в сложившейся ситуации целый набор приемов, которые позволяют им добиться уважения в высокопрофессиональной среде и конечных результатов.
Известно, что специалисты часто пренебрежительно относятся к людям, которые ничего не смыслят в их области. Вместе с тем, они уважительно относятся к тем, кто демонстрирует определенные вершины знаний в других отраслях. Это один из путей завоевания профессионального уважения.
С другой стороны, и простота может быть обаятельна, если она бесхитростна. Открытое честное поведение без попыток строить несостоятельные интриги и комбинации имеет больше шансов на успех, нежели маневрирование.
Ну и особо опасно со стороны малоквалифицированного руководителя желание возвыситься над профессионалами лишь в силу своего положения и взращивание культа подчинения как перманентного процесса. Такая тактика — это приговор любому персонал-зависимому бизнесу.
Еще одним типом лидерства можно назвать психологическую устойчивость. Оптимизм и более уравновешенное и тактичное состояние вполне могут быть теми факторами, которые будут главными в процессе управления группой профессионалов.
СКРЫТЫЕ НЕГАТИВНЫЕ МОТИВАЦИИ
Как известно, к высокопрофессиональным сотрудникам, от которых зачастую зависит успех всего бизнеса, категорически не применимы негативные мотивации вроде выговоров или денежных штрафов. Вместе с тем, такие негативные мотивации может сформировать окружающая и внутренняя среда.
Одним из таких факторов, который может серьезно снизить производительность профессионального сотрудника, является боязнь рыночного снижения зарплаты.
Например, если сотруднику платят слишком много и он не видит для себя такого же уровня зарплаты на рынке, он начинает чувствовать давление, ощущая свою несвободу — все равно как если бы он был связан жестким дискриминационным контрактом на десять лет. Как следствие — возникновение острой негативной мотивации, способной перечеркнуть все прочие старания и капиталовложения по увеличению производительности труда данного специалиста.
Избежать подобных неприятностей можно, если не злоупотреблять финансовой составляющей вознаграждения за проделанную работу.
Вторым, достаточно скрытым фактором, способным снизить производительность профессионала, эксперты называют боязнь перехода в другую организацию.
При любой смене работы на человека оказывают давление множество психологических факторов. Если же к этим дискомфортам добавляются еще и специальные психологические ловушки, расставленные работодателем для избежания утечки кадров, то ситуация еще больше ухудшается.
Например, человек уже логически осознал для себя необходимость перехода в другую фирму. Против решения протестует природная нерешительность и неуверенность в том, что на новом месте он сохранит к себе такое же уважение коллег и начальства, тот же уровень зарплаты и служебных перспектив.
А теперь представьте, что к имеющимся головоломкам работодатель добавил еще и свои — льготный кредит под жилье или машину, обещание «тех, кто ушел, никогда назад не брать», запрет другим сотрудникам «общаться с предателями».
В результате груз моральных дискомфортов может перевесить в голове сотрудника силу логических доводов в пользу рационального решения о переходе. И такое положение дел станет трагедией для всех.
Несложно представить, что будет происходить, если врач с таким эмоциональным ребусом в голове будет делать операции, а бизнес-консультант — помогать кому-то развивать компанию. Конечно, больные не умрут, а бизнес не обанкротится, но это будет уже не та работа, за которую клиенты заплатили большие деньги.
Если хорошо посмотреть вокруг, можно обнаружить, что главная проблема Российского бизнеса сегодня в том, что при наличии множества формально правильной и дорогой работы, в ней отсутствует привкус качества и старания.

 

0

Автор публикации

не в сети 11 месяцев

Павел Ветров

0
Комментарии: 0Публикации: 110Регистрация: 27-04-2017